De Spiraal Spreekt: Waarom leiders soms terugvallen — en wat dat zegt over groei

Introductie

Leiderschap beweegt. Niet alleen vooruit, maar soms ook terug. In tijden van druk, onzekerheid of conflict vallen leiders en organisaties vaak terug op eerdere lagen in de waardespiraal (Spiral Dynamics) — van samenwerking naar controle, van dialoog naar daadkracht. Dat lijkt op regressie, maar is het dat ook?

In dit blog verkennen we het fenomeen van terugval in leiderschap. We maken onderscheid tussen gezonde en ongezonde vormen, en laten zien hoe Evolutief-bewust leiderschap deze bewegingen niet veroordeelt, maar duidt. Want wie de spiraal leert lezen, ontdekt dat terugval soms precies is wat nodig is om opnieuw richting te vinden.

We nemen je mee langs de lagen van Spiral Dynamics, de systeemtoestanden van Graves, en het concept van Sensitieve, Complexe Adaptieve Intelligentie (SCAI). Zo ontstaat een nieuw perspectief op leiderschap: niet als lineaire groei, maar als een dynamisch veld waarin terugval, herbronning en transformatie elkaar afwisselen.

Kernbegrippen

Kernbegrippen vooraf Om de inhoud van dit blog goed te kunnen plaatsen, is het zinvol drie kernbegrippen kort te verhelderen:

• Waardesystemen: volgens de theorie van Clare W. Graves (Beck & Cowan/Spiral Dynamics) ontwikkelt menselijk denken en handelen zich in lagen van waarden en overtuigingen (Beige, Paars Rood, Blauw, enz.). Elk waardesysteem biedt een eigen logica en houvast, passend bij de levenscondities van dat moment.
• Veld van bewustzijn: leiderschap is niet alleen een rol of positie, maar ook een collectief bewustzijnsveld dat ontstaat tussen mensen. Dit veld wordt mede bepaald door intentie, waarden en de mate van afstemming op de omgeving.
• SCAI – Sensitieve, Complexe Adaptieve Intelligentie: het vermogen om in wisselende en vaak onvoorspelbare omstandigheden zowel rationeel, emotioneel als relationeel afgestemd te handelen. SCAI gaat niet over versimpelen van complexiteit, maar over het vermogen deze te dragen en er creatief mee om te gaan.

 

Waar klassieke intelligentie vaak gelijkgesteld wordt aan analytisch of rationeel vermogen, positioneert SCAI zich als een integratie van vijf lagen:

1. Cognitieve intelligentie – het vermogen om te analyseren, patronen te herkennen en kennis toe te passen.
2. Emotionele intelligentie – het vermogen om emoties bij jezelf en anderen te herkennen, te reguleren en constructief te benutten in relaties.
3. Relationele intelligentie – het vermogen om af te stemmen, verbinding te onderhouden en collectieve wijsheid te ontsluiten.
4. Contextuele intelligentie – het vermogen om signalen uit de omgeving te duiden en adaptief te handelen in wisselende condities.
5. Spirituele intelligentie – het vermogen om vanuit waarden, zingeving en diepere betekenis te handelen, en je eigen handelen in te bedden in een groter geheel.

 

Juist de samenhang tussen deze lagen maakt dat SCAI niet versimpelt, maar complexiteit kan dragen. Het overstijgt fragmentarisch functioneren en nodigt leiders en organisaties uit om zowel hoofd, hart als ziel te betrekken in hun handelen.

 

• Brug naar het boek Van Onder de Lijn naar Boven de Lijn
  Het boek Van Onder de Lijn naar Boven de Lijn beschrijft de verschuiving van reactief, op angst gebaseerd functioneren (onder de lijn) naar responsief en bewust handelen (boven de lijn). Deze beweging markeert de ontwikkeling van individuele bewustzijnsgroei en persoonlijke verantwoordelijkheid.

 

Evolutief-bewust leiderschap en SCAI bouwen hierop voort. Waar boven de lijn functioneren de innerlijke psychologische basis legt, richt SCAI zich op de systemische en collectieve dimensie: hoe teams, organisaties en samenlevingen als geheel adaptief, relationeel en betekenisvol kunnen functioneren in complexe omstandigheden. Zo vormt het boek de persoonlijke bedding, en positioneert SCAI zich als de evolutionaire uitbreiding daarvan – waarin cognitieve, emotionele, relationele, contextuele én spirituele intelligentie samenkomen.

Met deze begrippen in gedachten, volgt hieronder de uitwerking van evolutief-bewust leiderschap.

 

Evolutie, kloof en het veld van bewust leiderschap

De evolutie van leiderschap, zoals beschreven in het boek Van Onder de Lijn naar Boven de Lijn, weerspiegelt een beweging van controle naar bewustzijn, van macht over naar verantwoordelijkheid voor, van leidinggeven aan naar co-creëren met. Waar het Autocratisch leiderschap wortelt in dominantie en hiërarchie (Rood en Blauw), verschuift de focus via Transactioneel en Transformationeel leiderschap steeds verder naar binnen – naar waarden, betekenis en collectieve intelligentie (Oranje, Groen In Generatief leiderschap – het meest ontwikkelde stadium in dit boek – wordt leiderschap niet langer primair gezien als een rol of positie, maar als een bewustzijnsveld dat zich manifesteert tussen mensen, afgestemd op wat het systeem vraagt. Je kunt dit zien als de resonantie die in een muziekensemble ontstaat: de kracht zit niet in één dirigent of instrument, maar in de afstemming waardoor een gezamenlijke klank tot leven komt.

Tijd, plaats, problemen en omstandigheden veranderen zo snel en onvoorspelbaar, dat oude leiderschapsrepertoires tekortschieten. De snelheid waarmee deze condities wisselen en op elkaar inwerken – denk aan mondiale vraagstukken die lokaal voelbaar zijn – vraagt om leiders die kunnen schakelen tussen niveaus van complexiteit, zonder zichzelf te verliezen in controle of ideologie.

In deze tussenruimte raakt het leiderschap zijn houvast kwijt. Een van de grote effecten daarvan is een terugval in de spiraal: naar Autocratisch en Transactioneel leiderschap – vaak in de ongezonde expressie ervan. In plaats van vooruitgang ontstaat verharding. In plaats van verbinding groeit polarisatie.

Evolutief-bewust leiderschap biedt hier een alternatief. Het positioneert zich als overbruggingsfase tussen de logica van Oranje en de waarden van Groen, en als doorgangspoort naar Geel. Het verbindt rationeel inzicht met relationele sensitiviteit en ontwikkelt tegelijk het bewustzijn dat nodig is om complexiteit niet te versimpelen, maar te dragen: Sensitieve, Complexe Adaptieve Intelligentie (SCAI).

Dat kun je vergelijken met het dirigeren van een orkest: je hoeft niet ieder instrument zelf te bespelen of te controleren, maar je creëert ruimte waarin de veelheid aan klanken samenkomt tot een harmonieus geheel. Zo gaat complexiteit dragen niet over het reduceren van veelheid, maar over het leren werken mét de veelheid als bron van samenhang en creativiteit. EeJe kunt dit vergelijken met het surfen op de golven van een onvoorspelbare zee: de surfer probeert de golven niet te beheersen of stil te leggen, maar leert balanceren, meebewegen en de energie van het water gebruiken om vooruit te komen. Zo gaat SCAI niet over controle, maar over het vermogen om met veranderlijkheid te leven en die zelfs als bron van creativiteit te benutten.

Daarmee ontstaat ook ruimte voor de evolutief-bewuste organisatie: een systeem dat zich niet langer primair organiseert rond controle of consensus, maar rond betekenis, afstemming en innerlijke coherentie. Dat kun je zien als het functioneren vanuit een kompas: wanneer binnenkant (waarden, overtuigingen) en buitenkant (gedrag, structuren) op elkaar afgestemd zijn, weet de organisatie ook in turbulente omstandigheden welke richting klopt.

Zo vormen leiderschap en organisatie samen een veld van bewuste ontwikkeling. Een veld waarin de capaciteiten van mens, systeem en samenleving voortdurend afgestemd blijven op de levenscondities waarin zij functioneren – en waarin ontwikkeling geen programmalijn is, maar een natuurlijke, gedragen beweging.

 

🌱 Reflectiekader

• Welke maatschappelijke of organisatorische kloof zie ik in mijn omgeving ontstaan?
• Op welke manier zoek ik houvast in oude leiderschapsrepertoires – en wat vraagt deze tijd werkelijk van mij?
• Welke kwaliteiten in mij kunnen de brug slaan tussen systemen die elkaar niet meer begrijpen?

 

Terugval in de spiraal – gezond of ongezond?

📌 Relatie tussen gezonde terugval en gesloten systemen
Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen een gezonde terugval en een gesloten systeem.

Een gezonde terugval is een tijdelijke beweging naar een eerder waardesysteem om veiligheid, structuur of focus te herstellen. Het systeem blijft daarbij open en kan weer vooruit bewegen zodra de omstandigheden het toelaten.

Een gesloten systeem daarentegen is structureel: de flexibiliteit ontbreekt om vrij te bewegen binnen de spiraal. Waar een gezonde terugval een functioneel herbronnen is, wordt een gesloten systeem gekenmerkt door rigiditeit en defensie. Het verschil zit dus niet in de laag waarnaar wordt teruggevallen, maar in de staat van het systeem: tijdelijk en functioneel (gezond) versus structureel en beperkend (gesloten).

Wanneer systemen onder druk staan, vallen mensen en organisaties vaak terug op eerdere lagen in de spiraal. Dat is geen fout, maar een natuurlijk beschermingsmechanisme. Een terugval hoeft dan ook niet per definitie destructief te zijn – zolang deze functioneel is en tijdelijk. De mate waarin de terugval gezond of ongezond is, wordt bepaald door de intentie, de context én het bewustzijn waarmee het gebeurt.

 

Gezonde terugval:

• Rood → krachtig en besluitvaardig optreden in crisissituaties; snel handelen wanneer veiligheid of overleving in het geding is.
• Blauw → duidelijke structuren en regels bieden houvast bij chaos of richtingloosheid; terugvallen op gedeelde normen en stabiliteit.
• Oranje → doelgericht denken en analyseren bij stagnatie; opnieuw kaders aanbrengen om effectiviteit te herstellen.

 

Een gezonde terugval dient het systeem tijdelijk. Ze helpt om veiligheid, orde of focus te herstellen, waarna er weer ruimte ontstaat voor groei, dialoog en ontwikkeling.

 

Ongezonde terugval:

• Rood → autoritair optreden, machtsvertoon, onderdrukking van tegenspraak; vaak gedreven door angst of onzekerheid.
• Blauw → verstarring, dogmatisme, uitsluiting van afwijkende stemmen; regels worden belangrijker dan mensen.
• Oranje → hypercompetitief gedrag, kortetermijndenken, manipulatief leiderschap gericht op eigenbelang of imago.

 

Een ongezonde terugval blokkeert ontwikkeling. Ze zet het systeem vast in angst, wantrouwen of schijncontrole – en werkt polariserend in plaats van verbindend.

 

De rol van evolutief-bewust leiderschap

Evolutief-bewust leiderschap herkent de terugval als signaal: het systeem zoekt veiligheid, betekenis of richting.

Door deze beweging niet te veroordelen maar te duiden, ontstaat ruimte om bewust te kiezen voor wat de situatie werkelijk vraagt. Niet regressie uit angst, maar tijdelijke herbronning met bewustzijn – als springplank naar een volgende stap in de spiraal. Je kunt dit vergelijken met een boom die in de winter zijn sapstromen terugtrekt naar de wortels: niet om te verstarren, maar om kracht te verzamelen en in de lente weer uitbundig te groeien.

 

Open, gesloten en geblokkeerde waardesystemen

Inzicht in systeemtoestand en leiderschapsruimte

Volgens de theorie van Clare W. Graves bevindt elk mens, team, organisatie of samenleving zich op een bepaald moment in een zwaartepunt (ook wel gecentreerd genoemd) binnen de evolutie van waardesystemen. Maar even belangrijk als dat zwaartepunt, is de staat waarin dat systeem zich bevindt: open, gesloten of geblokkeerd.

 

🔹 Een open waardesysteem

Is in staat om feedback van binnenuit en buitenaf te verwerken. Er is ruimte voor reflectie, leren, herpositionering en beweging binnen de spiraal – zowel naar een volgend, hoger liggend waardesysteem, als terug naar een eerder systeem wanneer de situatie daarom vraagt. Deze vrijheid in bewegen is kenmerkend voor openheid: het systeem is flexibel, niet gefixeerd. De waarden van het dominante systeem worden nog als betekenisvol ervaren, maar er is al nieuwsgierigheid naar wat daarna komt. In een open systeem ontstaat groeispanning, maar geen weerstand. Er is vertrouwen in het eigen aanpassingsvermogen.

→ Voorbeeld: een organisatie met een sterk Blauw fundament, die via de innovatiekracht, oplossingsgerichtheid en het strategisch denken van Oranje bewust ruimte maakt voor dialoog, samenwerking en het ontwikkelen van relationele intelligentie – als voorbereiding op Groene waarden.

 

🔸 Een gesloten waardesysteem

In een gesloten systeem is het dominante waardesysteem nog functioneel, maar de flexibiliteit is verminderd. Verandering wordt niet vanzelf gezocht en afwijking wordt als bedreigend ervaren. Nieuwe perspectieven worden toegelaten, maar vaak gecontroleerd of geïnstrumentaliseerd. Het systeem functioneert nog, maar met een zekere rigiditeit. In de kern betekent dit dat het systeem niet vrij kan bewegen binnen het geheel van waardesystemen – het mist de ruimte om door te groeien naar een volgend systeem, en keert ook zelden bewust terug naar een eerdere laag om van daaruit opnieuw te oriënteren.

→ Voorbeeld: een samenleving die sterk Oranje is, succes en groei centraal stelt, maar moeite heeft met de grenzen daarvan en signalen van overbelasting (zoals burn-out, ecologische schade of ongelijkheid) negeert of wegrelativeert.

 

🔻 Een geblokkeerd waardesysteem

Een geblokkeerd waardesysteem is rigide en resistent tegen verandering. De overtuigingen en gedragingen binnen het dominante waardesysteem zijn verstard; kritiek of afwijking wordt afgewezen of gestraft. Het is alsof er een deur van binnenuit op slot zit: er is in potentie beweging mogelijk, maar angst houdt de sleutel vast en verhindert doorgang naar een volgende fase.. Het systeem houdt zichzelf in stand uit angst, controle of zelfbehoud. Groei is dan niet meer van binnenuit mogelijk; beweging kan pas ontstaan na crisis, conflict of instorting. In de kern betekent dit dat het systeem wel kan terugvallen naar een eerder of lager waardesysteem, maar niet in staat is om door te groeien naar een volgend, complexer systeem. Vooruitgang wordt geblokkeerd door defensie en fixatie.

→ Voorbeeld: in landen waar populisten en autocraten aan de macht zijn, zijn de culturele waardesystemen vaak geblokkeerd. De maatschappelijke dynamiek sluit zich af voor complexiteit, nuance en pluraliteit. In plaats van ontwikkelen, grijpt het systeem terug naar simplificatie, macht en vijanddenken.

 

🔸 De rol van leiderschap

Evolutief-bewust leiderschap is bij uitstek gericht op het herkennen van deze systeemtoestanden. In open systemen werkt het verdiepend en versterkend. In gesloten systemen stelt het prikkelende vragen en creëert het ruimte voor reflectie. In geblokkeerde systemen zoekt het naar openingen – soms klein en tijdelijk – waarin herstel, veiligheid en nieuwe beweging mogelijk worden.

Door deze systeemstaten te leren herkennen, kunnen leiders en begeleiders bewuster afstemmen op wat het systeem nu werkelijk nodig heeft: houvast, ruimte, confrontatie, of regeneratie.

Evolutief-bewust leiderschap herkent deze toestand en weet op systemisch niveau te interveniëren – niet om ‘door te duwen’, maar om de juiste voorwaarden te creëren voor systemische beweging: vertrouwen, veiligheid, betekenisgeving en perspectief. Denk daarbij aan een rivier: individuele druppels bepalen niet de stroom, maar samen vormen zij de richting en kracht van het water. Zo ontstaat beweging niet door één individu, maar door het hele systeem dat weer in flow komt.

 

Samenvattende tabel

Onderstaande tabel laat zien hoe de systeemtoestand van een waardesysteem zich manifesteert op verschillende niveaus – en welke gedragskenmerken daaruit voortvloeien.

📌 Toelichting bij gebruik in tekst:

• Elke toestand is gekoppeld aan het zwaartepunt van een waardesysteem (bijv. Blauw, Oranje, Groen), maar zegt iets over de toestand van dat systeem, niet de kleur zelf.
• Een systeem met een ‘gezonde Blauwe’ basis kan open zijn (duidelijkheid, structuur, betrouwbaarheid), maar ook gesloten (starre regels) of geblokkeerd (autoritaire controle).

 

🌿 Afsluiting: uitnodiging tot reflectie en gesprek

Terugval is geen teken van falen, maar een uitnodiging tot bewustzijn. Als leiders leren herkennen waar ze zich bevinden in de spiraal — en met welke intentie ze bewegen — ontstaat ruimte voor groei, verbinding en betekenisvolle actie. Niet door te forceren, maar door af te stemmen. Niet door te controleren, maar door te dragen.

Welke beweging herken jij in jouw leiderschap? Waar val je terug — en wat zou het kunnen betekenen als dat geen regressie is, maar een herbronning?

Deel je inzichten, vragen of ervaringen. Want als de spiraal spreekt, luisteren we samen.