Leiderschap is geen soloactie meer. Wie vandaag leidinggeeft, voelt het dagelijks: de druk van verandering, de snelheid waarmee contexten verschuiven, en de onzekerheid van morgen. Wat gisteren nog werkte, blijkt vandaag al niet meer passend. Veel leiders proberen te antwoorden met meer controle, meer richting, meer grip - maar merken dat dit juist averechts werkt.

De echte uitdaging ligt niet in harder sturen, maar in het ontwikkelen van een nieuwe vorm van intelligentie: Sensitieve Complexe Adaptieve Intelligentie (SCAI). Een manier van waarnemen en handelen die recht doet aan de complexiteit van deze tijd.

Wat is SCAI?

SCAI is het vermogen om sensitief, flexibel en creatief te reageren op een voortdurend veranderende werkelijkheid. Het is geen eigenschap, maar een levende kwaliteit die zich ontwikkelt door bewustzijn, reflectie en interactie.

SCAI rust op vier pijlers:

• Sensitiviteit: luisteren naar wat er wordt gezegd én wat onuitgesproken blijft. Aanvoelen wat er leeft in een team, organisatie of samenleving.
• Complexiteit: kunnen omgaan met tegenstrijdige belangen en het besef dat alles met alles samenhangt.
• Adaptiviteit: wendbaar blijven, leren van fouten, meebewegen met wat nodig is.
• Intelligentie: verbanden leggen, informatie betekenis geven en creatieve antwoorden vinden.

Deze vier kwaliteiten vormen samen een innerlijk kompas. Ze helpen leiders om niet te verstarren in de chaos, maar juist mee te bewegen met bewustzijn.

Leiderschap als systeem

Steeds duidelijker wordt dat leiderschap niet op zichzelf staat. Het is een systeem waarin leiderschap, volgerschap en context voortdurend op elkaar inwerken.

• Leiders geven richting.
• Volgers spiegelen, ondersteunen, spreken aan of dagen uit.
• De context – organisatiecultuur, samenleving, marktdynamiek – bepaalt de speelruimte.

Wanneer een van deze drie elementen uit balans raakt, stokt het geheel. Een sensitieve leider kan nog zo wendbaar zijn; zonder meebewegend volgerschap of open context is verandering moeilijk. Evenzo heeft een betrokken groep volgers leiders nodig die durven loslaten, luisteren en verbinden.

SCAI nodigt uit om dat hele systeem te leren lezen en beïnvloeden.

Waarom SCAI juist nu onmisbaar is

We leven in wat vaak de VUCA-wereld wordt genoemd: Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous (Bennett & Lemoine, 2014). Oude structuren en routines verliezen hun houdbaarheid. Leiders moeten niet alleen richting geven, maar ook betekenis creëren te midden van onzekerheid.

SCAI helpt om:

• patronen te herkennen in plaats van symptomen te bestrijden;
• duurzame keuzes te maken die het hele systeem versterken;
• over grenzen van teams, afdelingen en disciplines heen samen te werken;
• te blijven leren en reflecteren – individueel én collectief.

In essentie gaat SCAI over aanwezigheid: het vermogen om te voelen wat er speelt, ook als de antwoorden nog niet zichtbaar zijn.

Een spiegel: de crisis van politiek leiderschap

Wie naar de Nederlandse politiek kijkt, ziet scherp hoe urgent SCAI is geworden. De voortdurende instabiliteit – het vertrek van Kamerleden, het uiteenvallen van partijen zoals NSC, en het verlies aan vertrouwen – toont een systeem uit balans.

Hoogleraar Gerda van Dijk sprak onlangs over “een volstrekt gebrek aan leiderschap, niet alleen bij NSC” en wees op het ontbreken van zelfreflectie, contextbewustzijn en onderlinge verbinding (Van Dijk, 2024).

Wat zichtbaar wordt, is een mismatch tussen drie krachten:

• Leiderschap dat zich richt op macht, presteren, efficiency en overleven, in plaats van op verbinding, integraal denken en visie.
• Volgerschap (burgers) dat zich niet gehoord voelt en afhaakt of cynisch wordt.
• Context (maatschappij) die steeds sneller verandert – met groeiende onzekerheid, polarisatie en een roep om bestaanszekerheid.

Zonder sensitiviteit, adaptiviteit en systeeminzicht verhardt de politiek tot een spel van posities. Het gevolg: wantrouwen, vermoeidheid en afstand.

Hoe SCAI kan bijdragen aan herstel

Sensitieve Complexe Adaptieve Intelligentie biedt precies de kwaliteiten die nu ontbreken:

• Sensitiviteit: leiders die luisteren naar signalen uit de samenleving en empathisch reageren.
• Complexiteit: inzien dat maatschappelijke vraagstukken geen lineaire oplossingen kennen.
• Adaptiviteit: leren, schakelen en fouten durven erkennen.
• Intelligentie: creatief beleid ontwikkelen dat het systeem als geheel versterkt.

Stel dat politieke leiders bij een crisis – zoals de toeslagenaffaire – niet direct de verdediging kiezen, maar eerst luisteren. Ze nodigen getroffen burgers, ambtenaren en maatschappelijke organisaties uit in een luistercirkel. Ze zoeken naar onderliggende patronen en gedeelde inzichten, voordat ze tot actie overgaan.

Zo’n proces vraagt om moed en kwetsbaarheid, maar het brengt herstel. Het herstelt vertrouwen, omdat mensen zich gezien voelen. En het herstelt het systeem, omdat het besluiten baseert op dialoog en inzicht, niet op angst of macht.

Leiderschap als collectieve intelligentie

SCAI herinnert ons eraan dat leiderschap geen individueel vermogen is, maar een collectieve vorm van intelligentie. Wanneer leiders, volgers en context in afstemming komen, ontstaat iets groters dan de som der delen.

Daarom vraagt SCAI niet alleen om nieuwe vaardigheden, maar om een ander bewustzijn. Een bewustzijn dat nieuwsgierig is in plaats van zeker, luisterend in plaats van verklarend, verbindend in plaats van polariserend.

Zoals systeemdenker Peter Senge (1990) schreef: “Het echte leren in organisaties begint wanneer mensen stoppen met reageren en beginnen met waarnemen.”

 

Lees hier meer over SCAI en de relatie met Spiral Dynamics.

 

Een uitnodiging tot beweging

De huidige tijd vraagt niet om leiders die het beter weten, maar om leiders die beter luisteren. Die de moed hebben om patronen te herkennen, ongemak te verdragen en samen nieuwe vormen te verkennen.

SCAI biedt daarvoor het kompas. Niet als model of methode, maar als levende praktijk: sensitief, adaptief, intelligent en systemisch.

Call to action: de eerste stap

Een eenvoudige manier om SCAI in praktijk te brengen is de luistercirkel. Nodig collega’s, teamleden of betrokkenen uit en stel één centrale vraag, bijvoorbeeld:

“Wat leeft er nu in onze organisatie dat we nog niet echt benoemen?”

Zo werkt het:

1. Iedereen krijgt spreektijd zonder onderbreking.
2. De anderen luisteren zonder te reageren.
3. Daarna reflecteer je samen: wat viel op, welke patronen kwamen naar voren?
4. Benoem een kleine actie die je als groep oppakt.

Met deze oefening train je sensitiviteit, leer je de complexiteit te zien, ontwikkel je adaptiviteit en versterk je de collectieve intelligentie van het systeem waarin je werkt.

De eerste stap hoeft niet groot te zijn – als hij maar bewust is.

 

Bronnen

Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard Business Review, 92(1/2), 27-42.

Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. Doubleday.

Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68-76.

Van Dijk, G. (2024). Over leiderschap, vertrouwen en verbinding. Interview BNR Nieuwsradio, november 2024.

Wheatley, M. J. (2006). Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World. Berrett-Koehler Publishers.

 

 

Dit blog is tot stand gekomen in samenwerking tussen de schrijver en AI. De eindredactie en inhoudelijke verantwoordelijkheid liggen bij de schrijver.